Compte-rendu de l'intervention de Cécile Jodogne au parlement le 12 décembre 2017
Après avoir pris connaissance du rapport de la Cour des Comptes l’été dernier la Secrétaire d’Etat a été confortée dans les constats faits dès sa prise de fonction. Le rapport venait en effet confirmer l’impérieuse nécessité des réformes qu’elle a voulues et élaborées depuis 2014.
« Oui, le rapport de la Cour des comptes fait état d’une série de dysfonctionnements suite à l’analyse de 138 marchés entre 2012 et 2015. Ce travail est minutieux et fouillé, il est aussi très utile et se veut constructif. Les nombreuses recommandations l’attestent. » confirme Cécile Jodogne.
Soulignons avant tout que ce document ne remet pas en cause la qualité du travail réalisé par le SIAMU sur le terrain, pas plus qu’il n’hypothèque l’avenir de ce service essentiel pour la protection et les secours à garantir aux Bruxellois.
Rappelons aussi que le rapport ne reflète pas la situation actuelle puisqu’il porte sur la période 2012-2015. Il ne correspond plus à la situation au SIAMU à ce jour, même si des problèmes persistent.
De quoi s’est-il agi avec la divulgation de ce document par le MR, divulgation qui a précipité l’ordre du jour de cette Commission ?
Ni plus ni moins, il a été question de la divulgation d’un document non finalisé encore confidentiel et qui concerne une période qui porte, en partie seulement, sur la législature actuelle.
Dans son intervention au Parlement, Cécile Jodogne pointe la tentative maladroite de l’opposition : « C’est donc là le seul appui qu’a trouvé l’opposition pour tenter d’enrayer le travail que nous réalisons depuis trois ans afin d’améliorer une situation difficile depuis la création de la Région, je ne dois pas vous le rappeler. Et certainement pas à Messieurs Picqué, Cerexhe et Doulkeridis qui l’ont vécu de l’intérieur. »
En juillet 2014, il a fallu faire le constat d’une situation chaotique du plus grand service d’incendie professionnel du pays. Sans tarder la Secrétaire d’Etat a voulu aller de l’avant, sans aucune volonté de polémiquer.
« J’ai donc très vite rencontré les différents acteurs pour avoir une meilleure vision de la situation : le directeur général, le directeur général adjoint, l’officier chef de service donc mais aussi les organisations syndicales, le directeur de cabinet de mon prédécesseur, l’ancien directeur administratif du SIAMU. »
Dès octobre 2014, un officier chef de service ad interim a été désigné pour garantir la continuité du service et le Gouvernement a été informé de ces constats alarmants. Le Gouvernement a confié à la Secrétaire d’Etat la mission de proposer une réforme structurelle du SIAMU .
Dès décembre 2014, la proposition de réforme de Cécile Jodogne est approuvée : intégration du SIAMU dans la réforme fédérale de la sécurité civile et la rationalisation de l’organigramme du SIAMU.
L’intégration du SIAMU dans la réforme fédérale de la sécurité civile
La réforme de la sécurité civile, adoptée en 2007 et dont le principe repose principalement sur la mutualisation des moyens des différents services d’incendie du pays, a débouché sur la création de 34 zones de secours et l’adoption d’un statut unique pour tous les agents opérationnels de ces zones de secours.
Cette réforme fédérale impliquait et implique toujours des conséquences non négligeables pour la Région bruxelloise et le SIAMU. En effet, afin de ne pas isoler le SIAMU des autres zones de secours et de ne pas pénaliser la carrière des agents du SIAMU, il convenait de prendre en compte le rôle central du commandant de zone et la nécessité d’harmoniser les statuts entre celui des agents des zones de secours et celui des agents du SIAMU. Pour ce faire, le nouveau statut des agents opérationnels des zones de secours imposait à la Région de Bruxelles-Capitale, d’une part, d’intégrer dans le statut des agents du SIAMU un certain nombre de principes généraux et, d’autre part, de conclure un accord de coopération avec l’autorité fédérale sur une série de matières relatives à la carrière des agents.
Rationalisation de l’organigramme du SIAMU
Par ailleurs, afin de pallier les problèmes liés à une direction bicéphale et à la difficile répartition des rôles entre la direction administrative et la direction opérationnelle, la réforme adoptée par le gouvernement en décembre 2014 a prévu certains principes devant conduire à une simplification de l’organigramme du SIAMU.
Premièrement, l’unification de la direction du SIAMU en faisant de l’officier-chef de service le fonctionnaire dirigeant du service, fonction comparable à celle de commandant de zone, et de l’officier commandant en second le fonctionnaire dirigeant adjoint du service.
Deuxièmement, la création du rôle de « coordinateur administratif » exerçant ses fonctions budgétaires, juridiques et de ressources humaines dans le cadre d’un mandat subordonné au directeur général - officier chef de service. Dans cette configuration, les tâches administratives sont sous le responsabilité des gestionnaires administratifs, ce y compris la logistique et les achats dépendant jusqu'alors d’un agent opérationnel.
Troisièmement, la mise sous mandat de tous les membres du conseil de direction. En effet, jusqu’à présent, seuls les responsables administratifs étaient sous mandat avec des objectifs et évaluations fixés par le Gouvernement. Alors que les membres opérationnels du conseil de direction ne l’étaient pas.
Ainsi, la volonté de changer le SIAMU et les principes devant conduire ce changement ont été très vite arrêtés.
Dans la foulée, le Parlement a approuvé à une quasi-unanimité - le VB et la NVA s’étant abstenus - la modification de l’ordonnance portant création du SIAMU. En juillet 2015, le réforme était donc déjà passée au Gouvernement et avait été approuvée par le Parlement.
Après la modification de l’ordonnance, il restait principalement à adapter l’arrêté portant le statut des agents opérationnels. Une entrée en vigueur de la réforme pour les premiers mois de 2016 me semblait réaliste vu le travail déjà accompli.
L'indispensable accord de coopération avec le Fédéral
Malheureusement, la mise en œuvre de la réforme et l’adoption des actes d’exécution qui découlaient de l’ordonnance ont pris plus de temps que prévu. En effet, afin d’adopter le nouveau statut des pompiers, il fallait conclure, comme précisé précédemment, un accord de coopération avec l’autorité fédérale concernant l’application de certaines matières relatives à la carrière des agents du SIAMU. La volonté de l’autorité fédérale d’imposer des exigences qui sortaient du cadre de ces matières soumises à accord de coopération a inévitablement ralenti le processus.
Ce blocage a été particulièrement préjudiciable puisque le Conseil d’Etat a par ailleurs empêché l’adoption toute modification de statut, en l’absence de cet accord. « Je ne suis évidemment pas restée les bras croisés tout ce temps puisque mes équipes ont mené en parallèle de longues négociations avec les organisations syndicales à propos du statut. » précise Cécile Jodogne. Toutefois, toute évolution du SIAMU fut donc soumise au bon vouloir de l’autorité fédérale pour la conclusion de l’accord de coopération.
Après avoir soumis le dossier au comité de concertation et de longues négociations, l’accord de coopération a finalement été signé par toutes les parties fin du premier trimestre 2017 et le Parlement a adopté l’ordonnance d’assentiment en juin 2017.
La conclusion de cet accord a enfin permis au Gouvernement d’adopter le statut des opérationnels le 24 août 2017. Aujourd’hui, pratiquement tous les textes sont adoptés et la réforme pourra entrer en vigueur au 1er mars 2018, après la désignation des 3 premiers mandataires à la tête de l’organisme - le directeur général, le directeur général adjoint et le coordinateur administratif.
La mise en place de cette nouvelle structure, plus claire, et dans laquelle les rôles des mandataires sont bien définis et répartis, devrait pouvoir ouvrir la voie à davantage de stabilité au sein du SIAMU et mettre fin aux conflits à répétition de ces dernières années entre les deux directions administrative et opérationnelle.
Si mettre en place une structure plus claire est évidemment essentiel, ce n’est toutefois pas suffisant. Il faut veiller à ce que le SIAMU soit doté de moyens financiers et humains ainsi que de procédures en fonction des besoins détectés dans les différents services.
La gestion des marchés publics.
La Cour des Comptes a remis un projet confidentiel de son rapport d’audit sur les marchés publics du SIAMU à l’administration en juillet 2017.
« J’ai reçu, en septembre 2017, un projet confidentiel de la part de la Cour des Comptes incluant les remarques effectuées par l’administration. Le 11/12/2017, la Cour des comptes a communiqué dans son 22ème cahier son rapport définitif sur le sujet. »
Ce rapport porte sur un échantillon de marchés publics, 138 exactement, réalisé entre 2012 et 2015 dont une majorité correspondant à la précédente législature. La Cour des comptes ayant une approche constructive, son rapport contient différentes recommandations qui, pour la plupart d’entre elles, font déjà l’objet d’actions concrètes.
Mon leitmotiv dans ces changements a été de donner une colonne vertébrale saine et solide sur laquelle le SIAMU pourrait construire une ossature fonctionnelle pour le service achat, au-delà des réformes macro évoquées précédemment.
Les services clés dans un processus d’achat sont les services achat / logistique, juridique et budget-Finance.
Nous avons entrepris de renforcer ces différents services en fonction des moyens budgétaires disponibles. J’ai ainsi pu obtenir l’engagement d’un spécialiste marchés publics, d’un contrôleur de gestion, d’un responsable du service Finances ainsi que du renfort pour ce même service.
Pour en revenir aux recrutements effectués, ils permettent ainsi de réaliser un changement organisationnel du service achat. Les officiers opérationnels sont dédicacés à la réalisation du volet technique du marché public. Le spécialiste administratif marché public se charge du volet administratif et de la coordination du marché public. Il y a ainsi 2 personnes différentes qui ont une vision directe sur le processus de réalisation du marché.
Des profils plus techniques ont également pu être recrutés : un gestionnaire ‘techniques spéciales’ et une architecte. Ce renfort en compétences techniques permet d’étoffer l’équipe et mieux répartir le suivi technique des marchés.
Cécile Jodogne regrette cependant que « le délai de recrutement est excessivement long, les recrutements statutaires passant par le Selor. Cela influe directement sur nos capacités à réformer une structure. Cela étant, c’est une problématique partagée par tous les OIP et avec laquelle je dois composer et qui devrait pouvoir évoluer à l’avenir avec la structure Bruxelles Fonction publique. »
Par ailleurs, le service Ressources Humaines du SIAMU a déjà été renforcé et compte 17 agents. Vu les défis auxquels est confronté le service (nouveau système de gestion RH à mettre en place, la gestion des pensions, les évaluations, etc), une attention particulière doit encore être portée au renforcement des équipes.
Une autre priorité a été de demander que le SIAMU intègre la plateforme SAP Régionale. La plateforme SAP régionale est un outil de comptabilité générale, analytique et budgétaire. Il est mis à disposition des organismes administratifs autonomes (OAA) de la Région bruxelloise qui le souhaitent. Il permet, à moindre coût pour les OAA, d’intégrer la comptabilité générale et budgétaire, de faciliter le respect de l’OOBCC et de permettre une consolidation des comptes des organismes de l’entité régionale.
Ce système remplace un outil informatique qui datait de près de 25 ans, qui n’était plus du tout adapté à l’activité, aux réglementations en vigueur et qui n’assurait plus un niveau de sécurité suffisant des données critiques.
« J’ai décidé de l’installation du système SAP en 2015. La préparation de l’installation, accompagnée par l’équipe SAP du SPRB et l’intégrateur (Société FLEXO), a eu lieu en moins de 9 mois courant 2016. La rentrée effective a eu lieu au 1/1/2017. »
Le SIAMU est le premier OIP d’importance à migrer vers cette plateforme. En tant qu’“early adopter”, il a fallu quelque peu essuyer les plâtres. Plusieurs constats négatifs ont été faits suite à cette migration. D’ailleurs, le Gouvernement a approuvé une note le 07/12/2017 déclinant des décisions afin de remédier aux problèmes soulevés notamment par le SIAMU : la préparation pour un OIP de cette importance doit être doublée (de 1 an à 2 ans) (cela sera le cas pour l’ABP et l’IBGE), une analyse plus fine du travail et du métier de l’OIP est nécessaire afin d’avoir une meilleure adaptation de l’outil, l’équipe de gestion de projet du SPRB en charge doit être étoffée afin de servir de coordinateur unique des intervenants dans le projet, etc.
La plateforme permet au SIAMU de : structurer son travail, effectuer une validation des flux, effectuer une ségrégation des rôles et des responsabilités dans le système (en respect de l’OOBCC), effectuer des réservations de crédits et des contrôles budgétaires, sauvegarder et collationner la documentation et les pièces, le suivi et le contrôle des pièces,...
L’apport majeur, et non des moindres par rapport à l’ancien système et sa constellation de logiciels interfacés, est qu’il centralise tous les outils (comptabilité, gestion des commandes, gestion des stocks, gestion budgétaire, gestion du workflow) au sein d’une même plateforme.
Cette plateforme, grâce à sa structure et aux processus de travail qu’elle implique, permet à elle seule de répondre grandement à de nombreuses recommandations de la Cour des Comptes tant pour les marchés publics que pour les comptes.
La Ttroisième priorité a été de changer de Contrôleur des engagements et des liquidations
A ma demande, le Contrôleur des Engagements et des Liquidations (CEL) a été externalisé du SIAMU en décembre 2016. C’est le service de Bruxelles Finance Budget (BFB) qui a été désigné pour exercer cette fonction comme il le fait pour le SPRB et d’autres OIP à présent.
Rappelons que le CEL a un rôle essentiel dans le contrôle des achats. Le contrôle des engagements et des liquidations consiste à vérifier la bonne application des dispositions légales et réglementaires, notamment des principes budgétaires, des règles relatives aux marchés public ainsi que celles relatives à l’octroi de subventions.
La mission première du contrôleur des engagements et des liquidations, désigné par le Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale, est de veiller notamment à ce que les crédits budgétaires votés ne soient pas dépassés. Mais il veille également à ce que l'imputation d'une dépense qui lui est soumise corresponde à l'allocation de base (article budgétaire) appropriée ainsi qu’au respect des procédures d’octroi des subventions ou de passation des marchés publics. En donnant son visa, il marque son accord sur ces deux points majeurs.
Autre élément essentiel, les CEL de BFB étant totalement intégrés dans la plateforme SAP régionale que le SIAMU utilise depuis le 1/1/2017, toute cette documentation est ainsi implémentée et sauvegardée dans ce nouveau système de gestion. Sans ce nouveau système de gestion, le CEL n’aurait pas pu avoir l’impact qu’il a actuellement dans le contrôle des pièces et du déroulé d’un marché public. Le CEL est ainsi totalement intégré dans le workflow numérique du SIAMU. Il s’agit de la pierre angulaire d’un réel contrôle interne qui est pleinement efficient depuis début 2017 et qui monte en puissance au fil des mois, accentuant ainsi la pression sur le SIAMU afin de réaliser les marchés en souffrance.
“J’ai décidé de prendre les défis à bras le corps, de mettre les mains dans le cambouis”
Nous reprenons ici un extrait de l'intervention de la Secrétaire d'Etat :
« La situation du Siamu aujourd’hui a-t-elle évolué depuis 2015 ? Oui, indéniablement. La situation au Siamu est-elle parfaite aujourd’hui ? Non, indéniablement. Beaucoup de défis sont encore à relever. Mais ils sont identifiés. Et la priorité est de donner une ossature saine à cet organisme essentiel pour la sécurité des Bruxelloises et des Bruxellois.
La Cour des Comptes a objectivé des dysfonctionnements graves sur les marchés publics. Le constat de ces dysfonctionnements et d’autres également, je les avais posés - certes pas de manière aussi détaillée - depuis le début de ma législature.
J’aurais pu réagir au début de mon mandat en dénonçant publiquement tous les problèmes et manquements dans la gestion administrative du Siamu, me dédouanant ainsi de ce que je ne pourrais faire des miracles. Tirer sur l’ambulance et faire la chasse aux sorcières, mettre à genou l’ensemble du Siamu en amplifiant une ambiance déjà délétère, en stigmatisant l’une ou l’autre personne, en risquant des actions syndicales tout azimut, en démotivant l’ensemble des agents, qu’il soit opérationnel ou administratif. Mettre en danger la mission essentielle du Siamu : porter secours et sauver des vies, c’était impensable!
Dès le début, mon choix a été très clair. Certes, certains d’entre vous pourront dire qu’ils ne le comprennent pas ou qu’ils n’auraient pas agi de cette façon.
Mais j’ai la conviction que prendre ces responsabilités, et c’est ma ligne de conduite depuis que je travaille, c’est travailler AVEC les personnes, et non CONTRE elles.
J’ai décidé de prendre les défis à bras le corps, de mettre les mains dans le cambouis.
Mon choix a été de réformer en profondeur cet organisme essentiel qui vivote depuis de trop nombreuses années. »
Changer la structure organisationnelle et renouveler le management par la réforme, intégrer des outils de gestion actualisés, recruter des profils adaptés aux problématiques, tout en essayant de préserver le fragile équilibre avec les directions, les syndicats, la troupe et de rétablir une ambiance constructive de travail entre les services, souvent dépendante de quelques agents motivés et volontaires.
L’ambition, c’est de faire entrer le Siamu dans le XXIème siècle. Le défi, c’est de l’atteindre avec tout le personnel du Siamu !
Le Siamu doit être capable de répondre à ses missions essentielles. Et ces missions évoluent parallèlement aux évolutions et aux attentes de la société.
Pour y arriver, il faut fixer les objectifs, guider, donner les moyens humains et financiers et ce afin de répondre aux exigences de l’efficacité, de la transparence et de la gouvernance.